אסטרטגיה וכיוון במים סוערים 

אסטרטגיה וכיוון במים סוערים / אסטרטגיה ותכנון - איריס שטרסמן

משפט ששמעתי רבות בילדותי אומר ש"החיים הם מה שקורה בזמן שאתה עסוק בתכנון תכניות.."
או אם לצטט את זה שבא אחריו - "האדם מתכנן ואלוהים למעלה צוחק".

אנו חיים בתקופה סוערת. כל יום מביא עימו שינויים. החיים משתנים בקצב תדיר. מה שהיה נכון אתמול אפילו לא עולה על המסכים של הבוקר..ואיש כבר לא עוטף איתו אפילו דגים.
הדיו על נייר התכנון אינו מספיק להתייבש, וכבר אנו פוגשים מציאות חדשה .

העיתונים מביאים בשורות על עליות וירידות, מתריעים כי הגרוע באמת עוד לפנינו, ומעמידים את מקבלי ההחלטות בצומת החלטה.

התגובה האינסטינקטיבית הראשונית היא לקפוא. להקפיא. לשמר את הקיים. - אך האם מצב של קפיאה ישמר את הקיים? והרי מה שקיים בבוקר, רחוק מלהיות המציאות של הערב...

ומאידך, לטמון את הראש בחול ולהמשיך בתכניות שתכננו מבלי לראות כי המפה השתנתה, עשוי להביא אותנו למקום הלא נכון..
מנגד, מתפתים מנהלים לא פעם לנקוט בצעדים אימפולסיביים, שישדרו פרואקטיביות.
בה במידה, שיוזמה ויכולת קבלת החלטות הן תכונות חשובות למנהל, כך תגובות לא שקולות יכולות להביא לנזק לחברה, שגם אם לא תמיד ייראה בטווח המיידי, הרי שבטווח הרחוק יותר לא בהכרח יהיה בר חזור.

חברות רבות עורכות כיום דיונים אסטרטגיים. בוחנות את האסטרטגיה שהגדירו במשקפת המציאות החדשה, את סביבת התחרות, את הרזרבות הכספיות . ומעדכנות את תסריטי הפעילות.

זה בדיוק המקום בו העבודה עם מאמן עסקי יכולה להוות כלי עזר חשוב בארגז הכלים של המנהל, ופוטנציאל גדול עבורנו, המאמנים המתמחים בארגונים ועסקים.

בתקופה בה מנהל נאלץ להתמודד עם הלחצים הגוברים לעמוד ביעדים המיידיים השוטפים, ולצידם לבנות תכניות התמודדות עם המציאות הכלכלית המאיימת, יכול אימון להוות כלי תכנון אסטרטגי.
.
ניהול בתקופה של אי ודאות וחששות כבדים עסקיים ואישיים , הוא מטלה לא קלה.
לצד המטלות העסקיות וההתמודדות עם מצב שוק לא פשוט ולחצים מצד הנהלה, בעלי מניות והלקוחות , על המנהל לקבל החלטות הנוגעות למשאב החשוב ביותר שלו - העובדים.

אימון עסקי, בתקופה כזו, יכול לספק למנהל כלי רב ערך.
ממקום שאינו בעל עניין, המכיר מצד אחד את המציאות הארגונית והאנושית, ומאידך נחן באובייקטיביות ניהולית ועסקית, יכול המאמן להוות מראה מצויינת למנהל וגורם מאזן.

אימון ניהולי בתקופה כזו ,

? יאפשר למנהל לחשוב בקול ולהרחיב את מעגל פרספקטיבות החשיבה וההתנהלות שלו במצב הנתון.
? בחינה של תכנית הפעולה הנוכחית למול החזון והיעדים שהוצבו. האם אנו מקצצים במקומות הנכונים? האם אנו מצמצמים עלויות או גודעים מקורות צמיחה ופרנסה?
? בניית נקודות בדיקה ובקרה על התהליך.
? ולא פחות חשוב - מסגור "פאוזה למחשבה", שתאפשר ויסות הלחצים ותיעול האנרגיות לאפיקים אפקטיביים ופרקטיים במערכות לחוצות ולוחצות.


בפגישת אימון שקיימתי עם מנהל בכיר, מקדם הלחץ היה גבוה. הבורד לוחץ לקבל החלטות כאן ועכשיו. לקצץ. לשנות. לצמצם. - כאן ועכשיו !
מקצת הלקוחות מאותתים נטישה או בקשות לשיפור תנאים.
נטייתו המיידית היתה לבצע שינויים דרסטיים - ולאלתר !

לפני שניגשנו לבחינת העובדות, עצרנו. שמנו רגע בצד את כל הלחצים והאמוציות.
וניגשנו לבחון את העובדות כולן.


ראשית, אשררנו את היעדים מהם היעדים העסקיים העומדים לפניו, בטווח הקצר והארוך.
רק לאחר מכן, הוספנו לסט הנושאים שעל השולחן את השאלה מה מטרת המהלך ומה התוצאות המיידיות וארוכות הטווח שיכולות להיות לו.
הגדרנו את יעדי הצמיחה של החברה באופן ברור ובר מדידה, ובהתאמה את יעדי כל היחידות השונות שבחברה, עד לרמת המנהל והלקוח.
כעת, יכול היה המנכל לסמן מקומות אפשריים בהם ניתן לתאם הוצאות במקומות שיאפשרו חסכון והתייעלות, ועדיין יאפשרו הגעה ליעד.

לאחר מכן, הגדרנו כיצד ירצה להגיע ליעדים שהגדיר, ובחנו שוב את תכנית העבודה .
תכנית זו מתבססת על ביצועים קודמים, על ניתוח סביבת התחרות של החברה ומצב השוק, ונשענת על תחזיות מקרו כלכליות לתקופה האמורה.
אוסקר ווילד אמר: "ההיסטוריה אינה אלא רכילות". זהו גם היחס אליה בתהליך בניית האסטרטגיה של החברה.
התבססות על העבר, תביא אותנו, במקרה הטוב, לשכפול שלו, ובמקרה המוצלח פחות, תיקח אותנו לאחור..
את ההנחות שהנחנו בשלב הראשון, בדקנו שוב כעת, ועשינו את ההתאמות הנדרשות על מנת שלא רק נגיע ליעד - נגיע אליו בדרך המתאימה יותר לארגון.
דווקא בתקופות של הידוק חגורה, חשוב לא להמשיך על ה"טייס האוטומטי" מחד, ומאידך לא לפעול בחפזון וללא שיקול דעת ומחשבה על השלכות של כל מהלך שנעשה, גם על הטווח המיידי וגם על הטווח הארוך.

כמו בספינה, גם בהתוויה אסטרטגית של חברה, חייב להיות קברניט בעל מנדט להובלה.
השלב הבא היה להחליט מי בהנהלת החברהיוביל מי מהמהלכים, ורתימה שלו לחשיבות הנושא, לאופן הביצוע המוצע, ולתוצאות הנדרשות.
צריך להיות ברור מי מוביל את הספינה ומי רשאי לשנות נתיב - בין אם באמצעות הגדרת קבוצות הובלה אסטרטגיות שונות ובין אם באמצעות ההנהלה כגוף אחד.
חשוב מאד לחבר את האנשים למהלכים שעושה החברה, וללוגיקה מאחוריהם. כך ירגישו מחויבים ויפעלו בדרך שתשרת בצורה הטובה ביותר את המטרה המשותפת. עם זאת - חייבת להיות יד מכוונת.

דווייט אייזנהאואר אמר "מנסיוני בשדה הקרב למדתי, שלתוכניות אין ערך, אך לתכנון אין תחליף" - וזהו ההבדל שבין "ספר תקציב", לבין תכנית אסטרטגית חיה ומחוברת למציאות, המובילה אותנו ליעדים ולמטרות שהגדרנו, לעצמנו או לחברה בהתאם לתנאי התחרות המשתנים.

דבר נוסף שהגדרנו, היה מערכת בקרה והתראה.
לצד השמירה על הנתיב, חשוב מאד שיהיה מי שאמון על הרמת דגלים אדומים, מי שיתריע כי סטינו מהנתיב, או הגענו לקו אדום, במועד בו ניתן עדיין לעשות משהו ולא לאחר מעשה, בבחינת דוח רווח והסבר..

בתהליך אימון מסודר , המבנה בתוכו חשיבה ותכנון, בקרה, ועשייה שקולה - כל עוד קיימת מטרה, נדע להתייחס למכשול כעיכוב, נוכל להבחין בין חסימה בדרך לבין דרך ללא מוצא ונוכל להפגין מה שנדרש מכל מנהל בתקופה כזו - האומץ לקבל החלטות, והאומץ לשנותן כשנדרש לעשות כך !



בהצלחה !

איריס שטרסמן , m-power
אימון עסקי למותגים ומנהלים
www.m-power.co.il


איריס שטרסמן, מאמנת עסקית ויועצת למנהלים ומותגים בתחומי האסטרטגיה, הניהול והשיווק.
מנכ"ל ובעלים של חברת M-power . בעלת עשרים שנות נסיון בתפקידים בכירים ועבודה עם מנהלים בחברות מצליחות דוגמת עלית,מי עדן, ברק 013 ואגיס - פריגו .
מרצה ומנחה סדנאות חווייתיות ותהליכים בתחומי האסטרטגיה, האימון, השיווק והניהול .